全渠道营销转型是一个新兴变革的例子，是在稳步发展的趋势下产生的。全渠道转型的变革对组织来说是具有挑战性的，因为没有一个直接的威胁迫使员工改变他们的行为。对员工来说，包括高层领导在内，留在舒适区可能会容易得多。个人会很乐意承认环境已经发生了变化，但由于没有直接的危机迫使他们进行持续的、戏剧性的变革，所以只能取得渐进式的进展，而且往往是在孤立的个别项目的层面上。

解决人的因素的12个技巧

准备阶段

1. 执行赞助商。许多举措由于缺乏高级领导的支持而失败。为了解决这个问题，应任命一位执行发起人，并注意明确界定该角色的期望和要求，包括做出困难和大胆决定的能力，提供资金和维持对倡议的信念。

2. 跨利益相关者的协调。创造真正的以客户为中心的体验，需要跨职能的利益相关者活动的协调，但许多组织未能达到这种协调水平。

花时间协调职能之间存在的依赖关系。例如，在制药、医疗和市场部应确保内容计划不冗余，满足HCP受众的需求，并协调提供愉悦的体验。同样，Marketing、Medical和Market Research应该协调测量方法。

3. 角色定义。向以客户为中心的全渠道营销转变，需要对现有的角色进行演化，并建立新的角色，从市场部到销售部到市场研究部再到代理合作伙伴。没有明确定义的角色会导致重复的活动、低效率和混乱。

使用正式的模式，如RACI（负责、问责、咨询、告知）或DAI（决定、建议、告知）来明确内部和合作伙伴的角色。

4. 变革管理的里程碑。在评估目标和里程碑时，除了组织绩效外，还要考虑个人和变革管理绩效。采用指标、员工反馈、培训参与度和有效性等因素都是指标，对维持变革至关重要。

实施阶段

5. 让员工为变革做好准备。在倡议开始时，花时间明确和公开地说明需要进行变革的业务背景。根据个人经验、目前实践中的差距或现实世界的案例研究，创造视觉效果，并就 “成功会是什么样子 “进行讨论。要开放、尊重、感同身受。

6. 保持参与度。为了保持员工的参与度，研究表明，员工希望在这个过程中尽早听到变革带来的个人利益。创建WIIFM(What’s in it for me?)声明–从积极的立场出发，如 “从传统营销中提升技能 “或 “增加个人的市场能力”，这些声明将放大购买力。

7.变革 “冠军”。提名非正式的变革领袖或冠军。这些人拥护变革，不惧怕承担计算过的风险，并积极影响怀疑者。在整个变革历程中，会有许多挑战、阻力和 “颠簸”。倡导者在及时发现这些挑战、阻力和 “颠簸 “方面发挥了关键作用。 他们的经常性参与和反馈将先发制人，并能迅速做出反应。

8. 早期的胜利。确保最初的努力集中在确定可能快速成功和回报的地方。从简单开始，建立信心，软化阻力。 展示早期的胜利，以表彰创新者，并帮助激励落后者。

嵌入阶段

9. 改变势头。让赞助者、雇员和变革卫士参与整个变革历程。确保高级领导人保持承诺，并授权变革冠军通过定期提高技能来积极影响其同行。

10.奖励。利用奖励和激励措施来促进和维持变革。 高度可见的奖励和认可加上变革相关的奖金是非常有效的。

11. 回顾和持续改进。在变革过程中，失败和挫折是可以预期的。应将迭代改进和适应的期望纳入整体沟通中，避免在失败发生时产生误解。

12.庆祝。庆祝，庆祝，庆祝！花时间认识到变革的要求和参与变革的个人。

结论：变革领导力从来都不容易。

变革的领导力从来都不容易。通过认识到有意识地管理变革中人的一面的重要性，复杂的 “突发 “变革计划可以表现得更好。这一点在向以客户为中心的全渠道营销演进的过程中尤其如此，因为它代表了多年来营销实践的根本转变。